Nachhaltige Prozessoptimierung braucht Training der Mitarbeitenden

Der neue Prozess steht. Rollen sind definiert, Abläufe vereinfacht, vielleicht wurde sogar ein neues ERP-System eingeführt. Auf dem Papier sieht alles besser aus als vorher. Doch einige Wochen später tauchen abgeschaffte Excel-Listen wieder auf, Mitarbeitende kommen vom Standard-Prozess ab und bei Unsicherheiten wird lieber der bekannte Weg genommen. Die erwartete Wirkung bleibt aus. Ein neuer Prozess verändert noch keine Arbeitsweise. Entscheidend ist, ob die Menschen, die täglich damit arbeiten, den Ablauf verstehen, ihn sicher anwenden und weiterentwickeln können. Nachhaltige Prozessoptimierung braucht deshalb mehr als einen guten Soll-Prozess: Sie braucht Mitarbeitende, die wissen, was sich verändert, weshalb es sich verändert und was ihre Rolle dabei ist.

Was braucht nachhaltige Prozessoptimierung? Nachhaltige Prozessoptimierung verbindet gute Prozesse mit den Fähigkeiten der Menschen, die darin arbeiten. Mitarbeitende müssen neue Abläufe verstehen und sicher anwenden können. Gleichzeitig brauchen sie die Kompetenz, Abweichungen zu erkennen, Ursachen zu hinterfragen und Verbesserungen anzustossen. So wird aus einem optimierten Prozess eine gelebte Arbeitsweise.

Ein optimierter Prozess verändert noch keine Arbeitsweise

Bei einer Prozessoptimierung werden Wartezeiten, unnötige Schnittstellen, Medienbrüche, Doppelarbeiten und andere Schwachstellen analysiert. Daraus entsteht ein Soll-Prozess, der effizienter, transparenter und besser steuerbar sein soll. Damit ist zunächst beschrieben, wie künftig gearbeitet werden soll.

Ob tatsächlich so gearbeitet wird, entscheidet sich im Alltag. Mitarbeitende müssen ihre Rolle im Gesamtprozess verstehen, neue Standards anwenden und möglicherweise vertraute Routinen aufgeben. Fehlt dieses Verständnis, entsteht eine Lücke zwischen dem definierten Soll-Prozess und der tatsächlichen Arbeitsweise. Langfristig wirkt sich genau diese Fähigkeit, Prozesse konsequent zu leben und weiterzuentwickeln, auf die Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit eines Unternehmens aus.

Das gilt besonders bei ERP- und Digitalisierungsprojekten. Der technische Go-live lässt sich terminieren. Ob ein neuer Prozess danach zuverlässig funktioniert, zeigt sich jedoch erst in der täglichen Anwendung. Genau deshalb sollte Training nicht erst kurz vor der Einführung beginnen und sich auch nicht darauf beschränken, Mitarbeitenden die Bedienung eines neuen Systems zu erklären.

Nachhaltige Prozessoptimierung braucht mehr als eine Systemschulung

Eine Systemschulung kann zeigen, welche Maske geöffnet und welcher Button gedrückt werden muss. Für einen funktionierenden Prozess reicht das nicht. Mitarbeitende müssen verstehen, warum ein Ablauf verändert wurde, welche Auswirkungen ihre Arbeit auf den nächsten Prozessschritt hat, welche Standards gelten und wie sie mit Abweichungen umgehen.

Aus unserer Sicht braucht es dafür drei Ebenen: Prozesswissen, Anwendungskompetenz und Verbesserungskompetenz. Prozesswissen bedeutet, den Ablauf und die eigene Rolle darin zu verstehen. Anwendungskompetenz zeigt sich darin, den Prozess im Arbeitsalltag sicher auszuführen. Verbesserungskompetenz geht einen Schritt weiter: Mitarbeitende erkennen Probleme und Verschwendung, hinterfragen Ursachen und entwickeln gemeinsam Lösungen.

Dass Training und kontinuierliche Verbesserung eng miteinander verbunden sind, zeigt auch die Forschung. Eine in der Fachzeitschrift Production Planning & Control veröffentlichte Studie untersuchte diesen Zusammenhang in verschiedenen Organisationen. Die Ergebnisse zeigen, dass Training für kontinuierliche Verbesserung positiv mit der Beteiligung von Mitarbeitenden zusammenhängt und diese Beteiligung wiederum eine wichtige Rolle für Continuous Improvement spielt. Gleichzeitig zeigt die Untersuchung: Eine starre Konzentration auf eine standardisierte Verbesserungsmethode kann den positiven Effekt abschwächen. Training sollte deshalb nicht nur Methoden vermitteln, sondern ein breiteres Verständnis für kontinuierliche Verbesserung schaffen.

Vom Wissen zur sicheren Anwendung

Dieser Gedanke ist keineswegs neu. Training Within Industry (kurz TWI), gehört zu den Grundlagen der Entwicklung von Lean Management. Ein Kernelement ist Job Instruction: Arbeit wird nicht lediglich erklärt oder dokumentiert. Mitarbeitende lernen strukturiert, wie eine Tätigkeit korrekt ausgeführt wird, probieren sie selbst aus und werden begleitet, bis sie die notwendige Kompetenz aufgebaut haben.

Das Entscheidende daran ist die Verbindung von Standard und Lernen. Ein Prozessstandard schafft Orientierung, Training macht ihn anwendbar. TWI geht mit Job Methods sogar noch einen Schritt weiter: Mitarbeitende lernen, die eigene Arbeit methodisch zu hinterfragen und bessere Arbeitsweisen zu entwickeln.

Für nachhaltige Prozessoptimierung ist genau diese Verbindung relevant. Ein Prozess muss so klar gestaltet sein, dass er zuverlässig ausgeführt werden kann. Gleichzeitig dürfen Standards nicht dazu führen, dass Mitarbeitende nur noch Vorgaben abarbeiten. Sie müssen verstehen, was hinter dem Standard steckt und wann eine Abweichung Anlass für die nächste Verbesserung ist.

Befähigung beginnt bereits bei der Prozessgestaltung

Training kann einen schlecht gestalteten Prozess nicht retten. Sind Abläufe unnötig kompliziert oder Verantwortlichkeiten unklar, löst auch ein gutes Trainingskonzept das eigentliche Problem nicht. Ebenso wenig sinnvoll ist es, einen Prozess im kleinen Kreis zu entwickeln und den Mitarbeitenden anschliessend lediglich zu erklären, wie sie künftig arbeiten sollen.

Die Menschen, die täglich im Prozess arbeiten, kennen seine Schwachstellen, Ausnahmen und Schnittstellen aus eigener Erfahrung. Werden sie in die Analyse und Gestaltung einbezogen, fliesst dieses Wissen direkt in die Prozessoptimierung ein. Gleichzeitig entsteht bereits während der Veränderung ein Verständnis dafür, weshalb Abläufe angepasst werden und welchen Beitrag die einzelnen Rollen zum Gesamtprozess leisten.

Befähigung beginnt damit nicht erst im Schulungsraum. Sie beginnt bei der gemeinsamen Auseinandersetzung mit dem Prozess. Mitarbeitende entwickeln Prozessverständnis, während sie an seiner Verbesserung mitarbeiten. Das schafft eine andere Grundlage für die spätere Anwendung und für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Aus Training wird Verbesserungskompetenz

Für einen gelebten KVP reicht es nicht, einen Prozess einmal korrekt ausführen zu können. Menschen müssen auch lernen, Probleme zu erkennen und systematisch mit ihnen umzugehen – ganz im Sinne des «Toyota Kata»-Ansatzes. Er verbindet kontinuierliche Verbesserung mit wiederholtem Üben und Coaching. Führungskräfte liefern dabei nicht einfach die Lösung, sondern unterstützen Mitarbeitende dabei, selbst strukturiert zu lernen, Hypothesen zu überprüfen und sich Schritt für Schritt einem Zielzustand zu nähern.

Damit verändert sich auch die Rolle von Prozess-, Lean- und Operational-Excellence-Verantwortlichen. Ihre Aufgabe besteht nicht darin, jedes Problem selbst zu lösen. Sie schaffen Strukturen und vermitteln Vorgehensweisen, mit denen Teams Probleme erkennen, Ursachen verstehen und Verbesserungen umsetzen können. PDCA, strukturierte Problemlösung, Visual Management oder Prozesskennzahlen werden dadurch Teil der täglichen Arbeit statt Spezialwissen einzelner Expert.

Führung schafft dafür den notwendigen Rahmen. Sie gibt Raum für Verbesserung, fordert vereinbarte Standards ein und begleitet Mitarbeitende bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten. KVP wird damit nicht als zusätzliche Initiative neben dem Tagesgeschäft verstanden, sondern als Teil der täglichen Arbeit.

Nachhaltige Prozessoptimierung entwickelt Prozesse und Menschen

Ein optimierter Ablauf allein schafft noch keine nachhaltige Veränderung. Entscheidend ist, ob die Menschen im Prozess verstehen, was von ihnen erwartet wird, die neue Arbeitsweise beherrschen und die Kompetenz entwickeln, mit Problemen und Veränderungen umzugehen.

Für uns bei prozessraum bedeutet nachhaltige Prozessoptimierung deshalb, Prozesse gemeinsam mit den Menschen zu gestalten, die am Prozess beteiligt sind. Und gleichzeitig ihre Prozess- und Verbesserungskompetenz aufzubauen. Das Wissen soll in der Organisation bleiben und dort weiterwachsen.

Wer Operational Excellence erreichen möchte, sollte sich deshalb neben der Frage «Wie verbessern wir unseren Prozess?» eine zweite stellen. Und zwar: «Was müssen unsere Mitarbeitenden können, damit diese Verbesserung dauerhaft wirkt?». Wenn du deine Prozesse nachhaltig verbessern und gleichzeitig die Prozess- und Verbesserungskompetenz deiner Mitarbeitenden stärken möchtest, unterstützen wir dich gerne dabei, beides von Anfang an miteinander zu verbinden.