Mitarbeitende befähigen und OpEx leben – ein Erfahrungsbericht

In diesem Erfahrungsbericht handelt es sich um ein OpEx-Projekt mit einem international tätigen Energie-Unternehmen aus der Schweiz mit weltweit mehr als 10‘000 Mitarbeitenden. Das Unternehmen suchte im Rahmen eines Strategie-Projektes nach einer kompetenten und neutralen Partnerin, mit der es Operational Excellence in der Organisation verankern kann.

OpEx-Projekt: Ziele und Teilschritte

Das übergeordnete Ziel des Projektes war es, mit maximal 10 Mitarbeitenden der Organisation eine Basis zu schaffen für OpEx. Die Mitarbeitenden sollten als Coaches (Change Agents) befähigt werden und somit das erlernte Wissen intern in die Unternehmung tragen können. Die Unternehmung will mit OpEx langfristig die End-to-End-Prozesssicht etablieren und die Kundenfokussierung stärken.

In der ersten Phase war das Ziel die Konzeption eines massgeschneiderten Frameworks für Operational Excellence in der Unternehmung zu erstellen. Das Ziel der zweiten Phase war die Schulung der Coaches (Change Agents) durch prozessraum. Das Ziel der Phase 3 im OpEx-Projekt war die Umsetzung von OpEx und das Leben der neuen Kultur – sprich das Ausrollen der Operational Excellence in der Organisation.

Das Vorgehen im OpEx-Projekt

In der ersten Phase (Konzeption eines massgeschneiderten Frameworks für OpEx) hat prozessraum den Auftraggeber aktiv unterstützt. Wir haben Regelmeetings für das Projekt-Team aufgesetzt und durchgeführt, das Projekt geplant, die Ausgangslange analysiert und Schulungsunterlagen erstellt.

In der zweiten Phase (Schulung der Coaches aka Change Agents) haben wir die Change Agents mit den nötigen Skills auszurüsten und sie für den Weg hin zu Operational Excellence befähigt. Um die Thematik zu festigen haben wir Spiele gemacht und die Theorie so in die Praxis übermittelt. Dieses Vorgehen kam bei den Teilnehmenden sehr gut an, wir haben zahlreiches positives Feedback erhalten, was uns wiederum sehr in unserem Vorgehen bestärkt hat. In diese Phase gehörte auch die Analyse des OpEx-Potentials.

Umsetzung des Frameworks im OpEx-Projekt

Das definierte Framework haben wir gemeinsam mit den Change Agents umgesetzt, und zwar wie folgt:

• Training / Coaching der Change Agents in OpEx Methoden und Tools
• End-to-end Prozesse analysiert, standardisiert und optimiert
• Optimierung der Zusammenarbeit in den Teams
• Best Practice Dokumente erstellt
• Root Cause Problem Solving Sessions durchgeführt
• Overall Process Efficiency erstellt
• KPI’s und Steuerungskennzahlen erarbeitet
• Analyse der Mitarbeitenden-Fähigkeiten und Festlegung des Soll-Zustandes (Skill-Matrix)
• Team-Performance Messungen durchgeführt
• Kunden-/Schnittstellenbedürfnisse verstehen
• Soll Meeting-Kaskade definiert (top-down, bottom-up Kommunikation)

In der Phase 3 (Umsetzung von OpEx und das Leben der neuen Kultur) haben wir die Change Agents weiterhin beraten und unterstützt. Und zwar mit Schulungen, Coachings und Feedbacks. In dieser Phase wurden die neuen und angepassten Prozesse eingeführt, das neue Führungsteam ausgerollt, tägliche Morgenmeetings etabliert und die Massnahmenerarbeitung weiter vorangetrieben. Ausserdem wurde die Problemlösung im Team auf Basis der definierten KPIs durchgeführt und die neuen Standards in „OnePager“ festgehalten. Die Change Agents erhielten einen fixen 30 Minuten Block pro Woche, um ihre Herausforderungen mit uns zu diskutieren.

Nach Abschluss des Projektes hat uns der Kunde gebeten, auch weiterhin punktuell vor Ort zu sein und somit die Nachhaltigkeit des implementierten Frameworks sicherzustellen und gegebenenfalls weitere Inputs mit auf den Weg zu geben. Wir haben dann strukturierte und standardisierte Bewertungen des Implementierungsgrades erstellt und somit die Change Agents und die Unternehmung darin unterstützt, ihr Vorgehen weiterhin zu perfektionieren.

OpEx-Projekt im Energie-Unternehmen: Ergebnisse und Feedback

Es war toll zu sehen, wie sich gewisse Mitarbeitende in dieser Zeit weiterentwickelt haben. Das Ziel, also das Wissen rund um Operational Excellence zu vermitteln und zu festigen, wurde erreicht. Konkret bedeutet das Folgendes:

• Die Mitarbeitenden führen selbständig Value Stream Mapping durch
• Root Cause Problem Solving wird ebenfalls selbständig von den Mitarbeitenden gemacht
• Die Mitarbeitenden können das Potential der Einsparungen selber berechnen
• Workshops werden selbständig geleitet
• Die Mitarbeitenden tragen den Spirit von OpEx in die Organisation. Die Kultur der Veränderung wird demnach nachhaltig gelebt

Um die Transformation intern selbständig weiterzuführen, braucht es laut Kunde noch mehr Committment von Seiten des Managements. Erst dann kann die gewünschte Effizienzsteigerung durch die Umsetzungen der internen „Change Agents“ erreicht werden.

Wir von prozessraum haben damals den Pitch von diesem Kunden gewonnen, weil wir individuell auf die Bedürfnisse des Kunden eingegangen sind. Da die Beratungsleistung von prozessraum auf Augenhöhe stattgefunden hat, war der Austausch mit dem Kernteam und den Change Agents mehrwertstiftend und wurde von allen Beteiligten als positiv und authentisch wahrgenommen. Die Mitarbeitenden waren engagiert bei der Sache und konnten viel Know How mitnehmen.

Der Kunde hat während der Projektdauer mit unserem hauseigenen Tool kyro gearbeitet und vor allem die digitale Prozessaufnahme (bei Online Workshops) und die Open Challenge Liste sehr geschätzt. Es ist geplant, dass kyro auch weiterhin als Tool für die Team- und Prozessoptimierung im Sinne der Operational Excellence genutzt wird.