Value Stream Mapping: Waste vermeiden mit der vereinfachten Wertstromanalyse

Value Stream Mapping (VSM) oder Wertstromanalyse kommt ursprünglich aus der Produktion und ist eine Methode um den momentanen Zustand eines Prozesses zu identifizieren. Für die Abläufe im Office wird eine vereinfachte Version angewendet.

In allen Arbeitsprozessen stecken wertschöpfende Aufwände, welche einen konkreten Mehrwert für die Kundschaft generiert. Jedoch sind immer auch nicht-wertschöpfende Aufwände vorhanden, welche keinen Mehrwert generieren und somit eine Verschwendung (Waste, MUDA) darstellen.

Mit der Wertstromanalyse /Value Stream Mapping (VSM) wird dieser „Waste“ sichtbar gemacht, damit er in einem zweiten Schritt eliminiert oder minimiert werden und so die Effizienz des Prozesses gesteigert werden kann.

Diese Analyse kann über einen ganzen Bereich oder auch für einzelne Teams oder gar Mitarbeitende angewendet werden.

Ziele des Value Stream Mapping

  • Erkennung von Verschwendung in der alltäglichen Arbeit, egal ob selbstbestimmt oder fremdbestimmt (IST-Zustand)
  • Visualisierung von „Waste/Verschwendung“
  • Analyse der Ursachen für die Verschwendung
  • Ableitung von Massnahmen zur Optimierung des Prozesses und der effizienten Nutzung von Ressourcen
  • Umsetzung der Massnahmen  durch die Prozessbeteiligten selbst und wo nötig mit Unterstützung

Ablauf einer vereinfachten Wertstromanalyse /Value Stream Mapping (VSM)

  • Notierung aller Tätigkeiten und Schnittstellen zu einem bestimmten Prozess auf Post-it’s
  • Aufkleben der Post-it’s in der richtigen Reihenfolge auf einer Pinnwand oder einem Brown-Paper
  • Zu den einzelnen Tätigkeiten wird das verarbeitete Volumen (pro Woche/Monat inkl. Applikation), die aufgewendete Zeit und die Anzahl involvierter FTE’s notiert (basierend auf bestehenden Reports, manuellen Messungen oder Schätzungen)
  • Tätigkeiten mit einem Mehrwert für den Kunden und „Must“-Tätigkeiten werden entsprechen markiert
  • Tätigkeiten ohne Mehrwert wie Wartezeit infolge einer Abklärung, Postversand intern, ausstehender Entscheid etc. werden ebenfalls markiert, jedoch in einer anderen Farbe
  • Konkrete Probleme wie regelmässige Reklamationen, unerklärliche Aussteuerungen etc. welche im Prozess auftreten werden aufgeschrieben und entsprechend zugeordnet
  • Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten werden hinterfragt und soweit wie möglich reduziert. Dabei ist ein Hauptaugenmerk auf diejenigen Tätigkeiten zu richten, welche auch noch Auslöser für ein Problem sind (siehe Beispiel)

Beispiel: Infolge der langen Wartezeiten bei den Anfragen an eine bestimmte Gegenpartei können die Aufträge nicht rechtzeitig gemäss vereinbarter Leistungsstandards verbucht werden. Die Wartezeiten sind eine nicht-wertschöpfende Tätigkeit, welche ein Problem zu Folge hat. Diese Art von „Waste“ muss mit Priorität optimiert werden, da sie nicht nur Ressourcen verschwenden und keinen Mehrwert bieten, sondern auch noch Kundenunzufriedenheit schaffen.

Wenn die Mitarbeitenden sich uneinig sind, welche Prozessprobleme zuerst angegangen werden sollen, kann eine Priorisierungsmatrix oder das Pareto-Prinzip helfen. Die Gewichtung der Probleme sollte immer auf Fakten und nicht auf dem Gefühl der Mitarbeitenden basieren.



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